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我司总结为中小型房地工业绩管理晋升特点分享
发布日期:2012-05-30    标签:深圳管理咨询公司,绩效考核,绩效指标
   

   深圳管理咨询公司在为几家中小型开发商做管理体系优化咨询过程中,对此感慨感染颇深。下面结合最近服务的几家开发商为例谈谈目前中小型房地工业绩管理晋升的特点:

   (一)、建立务实的目标和绩效计划体系

我们对中小型开发商进行深度调查后发现老板非常普遍关注业绩管理,但是因为一个好的治理工具和成熟的管理思路,往往失之偏颇。上边这家企业就是这样,老板对明年市场竞争非常担心,所以高度关注业绩目标,以至于在制定目标和实施绩效考核的时候操之过急。好比工程进度方面,没有充分考虑专业职员提出的施工季节性特点,受天色影响的特点制定公道的施工周期,而是强行“拍脑袋”决定了完工时间。结果导致现场赶工,工艺工序达不到质量安全要求时又返工,到头来发现比正常施工周期还要长出来,而且根据“拍脑袋”施工周期铺排的销售、报批报建等所有节点全部延期调整,整个企业计划体系完全失去了严厉性,绩效考核也成了无根之木。

  (二)、基于业绩改善原则完善组织结构、明确权责、规范流程

房地产公司是典型的项目驱动制公司,项目管理的特点通常要求每一项目作为独立的单元运作,原则上要求对项目进行充分的授权。但房地产固有的高风险和业务运作的复杂性使企业老板倾向于集权,而集权必定导致效率低下。因此管控经验不足的中小型房地产公司往往泛起“乾纲独断导致效率低下,稍一不慎则诸侯割据”的尴尬局面。为了在竞争中获胜,越来越多的老板意识到建立清楚的组织权责和规范的流程治理体系是达到风险和效率平衡的必经之路。
 组织方面,明确组织权责的条件是建立基于项目数目和半径设置的公道管控架构。不断发展壮大的中小型开发商老板们开始考虑将企业架构向“总部—项目公司”双层架构转型。在这样的组织转型中除了应遵循上边提到的“稳中求变”原则外,还要重点凸起三个部分的建设:战略管理部分,客户服务部分和项目管理部分:战略管理归部分是高管个人管控气力的延伸。对于尚未设立专门部分的企业,我们一般建议先将企业战略治理职能归口到人力资源部分;客户服务部分是多项目客户进行同一管理,企业走向专业化的必需;项目管理部分在多项目管控的背景下可有效保证项目品质和节奏的同一性。

  (三)、建立务实的目标和绩效计划体系

对中小型开发商进行深度调查后发现老板非常普遍关注业绩管理,但是因为一个好的管理工具和成熟的管理思路,往往失之偏颇。上边这家企业就是这样,老板对明年市场竞争非常担心,所以高度关注业绩目标,以至于在制定目标和实施考核的时候操之过急。好比工程进度方面,没有充分考虑专业职员提出的施工季节性特点,受天色影响的特点制定公道的施工周期,而是强行“拍脑袋”决定了完工时间。结果导致现场赶工,工艺工序达不到质量安全要求时又返工,到头来发现比正常施工周期还要长出来,而且根据“拍脑袋”施工周期铺排的销售、报批报建等所有节点全部延期调整,整个企业计划体系完全失去了严厉性,绩效考核也成了无根之木。

企业捉住“阳春”的心态是很正常的,但是房地产开发有其科学规律,假如不顾这个科学规律进行现代版“大跃进”,必定导致企业资源的无谓铺张。有些中小型房地产企业工作上非常关注业绩,但考核中却恰恰相反。仍旧以上边这家企业为例,他们的考核结构为:80%业绩指标+20%能力立场指标+无穷制的行为考核。实际执行中,业绩考核以岗位职责为依据,没有细分考核目标事项(由于目标失去严厉性,客观上也不能作为考核依据),而无权重限制的行为考核在实际考核执行中占据了考核结构的大部门,最后导致员工怨声载道,考核偏离业绩重心。我们一般建议房地产企业进行绩效管理应凸起业绩管理。对于能力素质绩效指标应以较长的周期(如一年)进行考核,而对于行为型指标则应导入企业文化体系,不宜全部做硬性考核。