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我司为深圳某房地产公司设计的组织结构、薪酬绩效管理咨询案例分享
发布日期:2012-05-15    标签:战略管理,绩效管理系统,人力资源管理体系

 XXX是中国商业地产协会理事单位,潜心商业地产领域多年,已具备城市综合体、大型购物中心、商业步行街、专业市场、旅游地产、高档住宅等各类形态全程操盘能力与丰富实战经验,成功操作的项目遍布全国多个省市地区。目前在国内多个地区设立分公司,员工一千多人,并与国内多家一级地产企业有着长期的良好合作。

  在集团发展战略规划的总体框架下,团体对房地产开发事业总部的发展战略做出了初步的规划,明确了房产总部战略管理的框架。但就房产总部自身而言,对自身的发展方向尚不明晰,并且缺乏专门的规划制定、研究、监控职能,没有很好地解决战略的落地题目。因此,房产总部的战略规划还需要进行系统地研究和规划,在内外部环境分析的基础上,明确自身的能力与资源定位,制定战略实施的枢纽业务举措,终极通过组织管控模式的调整、轨制流程的梳理完善及薪酬激励机制的建立实现战略的落地与实施。

  目前现状:
  针对目前的管理现状,房产总部领导但愿通过对自身能力与资源进行系统地研究,进一步明确房产总部未来的发展战略,并在此基础上,建立起以战略为导向,以团体定位为基础,以母子公司权力划分为核心的组织管控体系。另外,房产总部领导但愿在组织管控体系的大框架下,配合团体的改革,通过设置公道的组织结构,明确部分和员工的职责,进步效率,晋升企业竞争力;通过建立绩效管咨询理体系,传递企业战略目标、明确影响企业战略目标的枢纽驱动因素、明确战略执行过程中的枢纽业绩指标、明确支持企业战略的流程;通过建立科学的薪酬管理体系,调动员工积极性,更好的吸引、留住优秀员工。

  项目的指导思想:
  根据团体及房产总部领导的详细要求,本着“立足资源,晋升能力,系统规划,分步实施”的原则,牢牢立足于房产总部的详细情况,主要通过深度调研、标杆研究、战略规划制定及分解、集团管控模式及组织结构变革、绩效管理体系的建设、薪酬管理咨体询系的建立匡助房产总部进一步明晰发展战略,建立起以战略为导向,以组织结构为框架,以治理控制系统为核心,以流程和轨制为基础的动态管控系统。并在此基础上建立起科学的绩效管理咨询体系,使房产总部各级职员能够借助科学的绩效管理手段和方法,实现房产总部的战略目标,进一步晋升其管理水平。同时,通过岗位评价及薪酬体系的建立,匡助房产总部进一步进步薪酬管理的科学性,充分体现薪酬的外部竞争性、内部公平性及激励性,完善房产总部的薪酬激励机制。最后,通过素质模型的建立,将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合,实现人力资源的集成化管理。总之,这些变革都是为使房产总部运营系统与发展战略相匹配,为房产总部战略目标的实现奠定基础。

  汇能达管理咨询公司解决问题的思路和方法:
  为了确保设计方案的可行性,项目组在充分调研的基础上,多次与房产总部领导、综合治理部、业务部分领导进行沟通,以确保项目设计方案的切合实际,易于操纵。详细方案设计思路和方法如下:
  一、制定战略发展规划
根据房产总部立足于地铁的资源机会与能力,在团体大的战略背景下,寻求差异化的发展路径,在经营模式与治理机制上不断立异的发展思路,项目组在前期调研及标杆研究的基础上,对房产总部面对的外部环境和内部的资源、能力进行了评估,进行了贸易模式、业务定位、资源与能力、风险监控等专题研究,形成了战略定位、发展目标、发展阶段的备选方案。并在此基础上,提出了房产总部业务发展的六大枢纽举措、战略保障措施和3年经营计划。终极形成《房产总部发展战略规划讲演》和《房产总部三年经营计划分解表》。
  二、调研诊断及标杆研究
  为了从整体上掌握房产总部经营与管理现状,从而为匡助房产总部进一步明晰发展战略、调整管控模式、完善组织架构、梳理部分、岗位职责、设计出适合房产总部管控模式的绩效管理体系和薪酬体系做好前期预备,项目组主要对房产总部的成长历程、企业文化、发展战略、贸易模式、业务定位、组织结构、业务流程、管理流程及绩效管理系统、薪酬管理、培训等人力资源管理现状等方面进行了深入地调研。在此过程中,项目组主要采取四种调研方式:问卷调查、个体访谈、标杆研究、相关资料研究与分析。在调查研究的基础上,项目组成员用相关工具对调研资料的进行统计、分析、收拾整顿,形成了房产总部诊断分析意见和《万科标杆研究讲演》、《港铁标杆研究讲演》,真实反映了目前房产总部经营与管理状况,对之后的发展战略规划制定、组织管控模式调整、组织结构变革、部分职责及职位仿单编制、绩效管理方案设计、薪酬管理方案设计奠定了良好基础。
  三、梳理部分职责、职位说明书
 组织结构是企业战略得以有效实施的基础,组织中的每个业务单元都应该非常清晰自己在组织中的角色、自己在组织价值链上处于什么样的位置、能够为组织目标的实现作出怎样的贡献。而要实现这样的功能,首先要明确部分职责、职位仿单,确保各部分、岗位职责分明、权责对等,这也是组织顺利运行的基本前提。项目组在对房产总部组织结构、业务流程进行研究的基础上,协同房产总部各部分职员按照规范的格局对部分、岗位的职位仿单进行了梳理,匡助员工进一步明确本岗位工作职责,并对部门岗位工作职责进行调整,确保各项流程更加顺畅,有利于进步组织效率、加强部分、岗位之间的协作。终极形成《房产总部部分职责及职位仿单汇编》。
  四、设计组织管控模式
为了实现房产总部的战略发展目标,房产总部应关注于能力的晋升,如规划设计能力、项目管理能力等,逐步明晰团体、房产总部、项目部三级治理权限,同时,需要团体提供相关的资源,为房产总部实现战略目标提供支持。而这一切都有赖于是否能够系统地规划资源与能力,对团体与房产总部进行公道的资源与能力定位。项目组在房产总部资源与能力分析的基础上,结合房产总部的枢纽举措和战略保障措施,综合考虑房产总部业务开展及风险控制的需要,明确了团体、房产总部、项目部三级的职能定位,并以职能定位为主线,贯串于组织管控设计的全过程,终极形成《房产总部组织管控模式设计讲演》和《房产总部授权手册》。
  五、设计绩效治理体系
绩效管理是企业管理咨询中非常重要的一项治理职能,企业可以通过绩效管理体系明确传递企业战略目标,宣扬企业文化,鼓励企业但愿的行为立场,将企业的战略与员工发展捆绑到一起。在绩效管理体系设计过程中,项目组匡助房产总部建立了完整的绩效管理体系,强化绩效计划、辅导、反馈环节,正视主管职员与员工的沟通,夸大上下级沟通在绩效管理实施过程中的重要性;重改进、轻考核,夸大绩效改进在绩效管理中的重要性,构建持续改进机制;要求主管职员多指导、少指责,及时提供反馈和必须匡助,协助员工完成绩效;同时,加强对绩效评估结果的运用,通过对绩效评估结果进行分析,找出题目,将评估结果与工资调整、奖金发放、人力资源开发、评先评优、职员配置方面相结合,施展绩效评估的积极作用。
  六、设计薪酬管理体系
薪酬轨制是企业人力资源治理的基本轨制,薪酬主要有两大功能:保健功能和激励功能。公道的薪酬体系在保证具备良好的保健功能的基础上,又应具备适当的激励功能。房产总部目前采用的是与团体保持一致的职能薪酬制,该薪酬轨制虽体现了内部的公平性,但在外部竞争性及激励性上欠缺,员工对薪酬轨制满足度较低。因此,项目组提出了“与岗位绩效挂钩的激励性宽带薪酬方案”,在薪酬中既体现了岗位的价值,又参照了房地产行业薪酬水平,同时又和员工的绩效表现和能力水平挂钩。项目组主要从两方面着手进行改革,一方面临项目奖金进行了改革,设立了项目节点奖和项目结算奖,引入奖金池的概念,制定了项目奖金的计算办法和分配办法;另一方面临绩效工资发放进行改革,要求严格按照绩效完成情况以及对组织的贡献程度来发放绩效工资,提倡多劳多得、优劳多得,通过这种手段强化房产总部提倡的行为、立场,激励员工朝房产总部但愿的方向发展。终极形成《房产总部薪酬治理方案》。
  七、构建能力素质模型
能力素质模型将人力资源管理体系和组织整体战略紧密结合,几乎可以应用在人力资源治理的所有工作中。例如,培训与发展、招聘与任用、考核与评估、报酬与提升。项目组根据房产总部战略目标要求,确定为实现房产总部战略目标员工应当具备的能力、立场,并将这些能力、立场按角色、职位有机的组合在一起,实现了人力资源的集成化管理。
房产总部的能力素质模型包括核心能力、通用能力、管理能力、专业知识/技能及工作立场。其中核心能力是指企业价值观和企业文化的反映,是每个员工都应该具备的能力素质,如敬业精神、诚信朴重等; 通用能力是指所有员工都可能需要的素质和技能,但重要程度和精晓程度有所不同,如应变能力、执行能力、细致能力等;管理能力是指企业中高层管理者应该具备的素质和技能,如任务分配能力、计划组织能力;专业知识/技能是指员工因岗位职责和种别的不同而所需具备和把握的独特的知识和技能,如财务、人力资源等。 工作立场反映了员工对工作的认知程度和付出的努力程度,如责任心、主动性等。终极形成了《房产总部能力素质辞典》和《房产总部专业能力汇编》。