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股权激励中的岗位区分管理
发布日期:2012-04-25    标签:管理咨询公司,薪酬管理系统,股权激励

M公司是一家整合小型、高科技全方位服务体制的公司。雇员包括销售代表、行政管理人员、仪器工程师和各领域专业人员。他们所有人的收入中提成和奖金占相当的比例,所有人都是持股人。 M公司的指导理念:雇员的所得应当和其产值成正比。因此,他们的收入是基于其创造的价值,而并不和其职位资历挂钩。

 

    在这样的理念领导下,所有的雇员都有相当的决策权。问题是虽然雇员们有决策权,也有动力来开发新的市场机会,但他们在进行决策和采取行动前还是会等管理层的指示和批准。更让人意想不到的是:在股权激励方案实施2年后,M公司的大部分核心管理者都另谋出路了。

 

案例点评:M公司试图通过汇能达管理咨询公司提出薪酬管理系统(基本工资、奖金和提成)和股权激励方式来调动公司员工的积极性,使员工的个人目标和公司目标一致,但实际效果却不尽人意,通过分析认为其根本的原因是M公司没有对不同的岗位进行区分激励与管理。实际上公司的高层管理者、中层管理者、销售代表、行政管理人员、工程师和各领域专业人员的岗位要求是不同的,如果都用一种薪酬结构和授权方式来管理所有不同的岗位就会引来一系列的问题。

 

    首先,从激励角度对不同的岗位应采取不同的激励方式。但是,M公司中所有人都是持股人;每个全职员工都有基本工资、提成和年度奖金,提成和奖金在全部工资中的比例很高。

 

股权激励是长期激励方式,只有对公司业绩有直接影响的人(如经营层)持股才有激励意义。一般员工无法通过自己的努力与公司业绩直接联系,股权对他们是没有直接激励意义的。如果非要让一般员工持有股权,经常出现的情况就是“搭便车”,因为其他人的努力可以提高股权的价值,自己不努力也可以分享这种价值。因此,所有人都是持股人的安排必然达不到激励所有人的目的。