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我司决定成立专业机构,推行KPI为核心的绩效管理
发布日期:2012-04-13    标签:绩效管理,绩效考核,人力资源

     ―――KPI与工作实际仍有差距,考核不能保证部门目标与企业目标一致。
   2003
年中,经过近半年的调研,加之当时市场用KPI进行绩效管理的呼声很高,我们决定成立专门的机构,推行以KPI为核心的绩效管理。在推进绩效管理的过程中,我们首先在财务指标明确的经营部门进行试点,逐步推进。由于以前的考核指标比较明确,以KPI为指导思想的绩效考核在经营部门推进得出乎意料的顺利,半年后就迅速推广所有经营考核单位。于是我们决定将这一成功经验克隆到职能部门的考核中。由于时间较紧,不到两个月就是与各部门签订绩效合同的时间,没有太多的时间让我们去研究、论证,加之有了前期经营部门的考核经验,我们也有点过于盲目乐观,最后在2004年考核年度来临之前,勉强与各职能部门签订了年度绩效合同。当时,我们把职能部门的指标分成两大类,一类为业绩指标,另一类为管理指标,由于职能部门负责是企业总部的高管,因而没有对行为和能力进行考核。但在签订合同和随后的跟踪考核过程中,很多问题接踵而至:


   1
、职能部门之间工作差异较大,考核指标、权重的设置很难把握,考核得分的可比性较差。因为每一分的价值是相同的,可以相互替换,因此部门内部指标设置,部门之间的共用指标的设置过程中,矛盾比较突出。

 2、将工作目标转换成KPI的过程中,很多具体项目难以用绩效指标来表达,指标不能引导部门的目标实现,考核引导的结果与部门目标不一致;


  3、不能保证部门目标与企业目标一致,部门间的目标不能形成合力。没有考核之前,各部门还能够站在工作的角度,通过沟通去解决问题,一旦考核认真执行,部门之间的沟通就变得非常功利。而且严格按照流程给定的时间上限来执行任务,反而降低了工作效率。而且一些部门出现工作调整,涉及到其它部门的工作时,影响其它部门绩效时,很难沟通。


    2004年底,第一轮考核之后,我们才发现,由于设计的先天缺陷和对考核方式本身的不适应,我们的考核不仅没有取得预期的效果,反而激化了人力资源部与各职能部门之间的矛盾。归纳原因我认为主要有两点需要吸取教训:

 
     1
、缺乏必要的工作标准。虽然我们在以前的工作中制订了大量的制度和工作标准,但那些标准并不能直接作为考核标准,没有标准就很难对工作质量进行评价,只能在时效上做要求。(这是工作基础本身的问题,与KPI关系不大;


2
、没有帮助企业解决部门与企业目标不一致的问题。我只能说也许是我们设计水平的问题,但在KPI进行绩效考核的过程,确实出现了为了实现部门目标,不顾企业目标,或者不明确部门应该为实现企业做出哪些贡献的现象。