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汇能达卓越绩效模式导入路径
发布日期:2012-03-29    标签:卓越绩效管理/卓越绩效模式
   对如何导入卓越绩效管理模式路,以及选择什么路径,人们见仁见智。一是因为我国质量奖的评审和《卓越绩效评价准则》颁布的时间还相当短暂,似乎没有十分成熟的经验可资总结;二是由于企业建立卓越绩效模式会因为自身条件不同、导入的不同等原因而可能差万别。因此,学术界还没有一个完整和成熟的思路可供借鉴。
   目前,中国质量协会学术教育委员会委员、《卓越绩效评价准则实施指南》起草人之一龚小明结合我国企业的实际和申报质量奖的需要,提出的“稳步渠成”、“先行申报,坚持不懈”和“包装上市”,"一举成功"等三种导入路径影响很大,并广为接受。
 
    稳定导入,水到渠成
    龚小明指出,本路径将提升竞争和持续成功能力作为主要目的,把获得质量奖作为”水到渠成“的收获。
   第一步:领导决策
   卓越绩效模式是一个覆盖企业经营管理方方面面的综合方法和管理框架,导入卓越绩效模式是一项“一把手工程”。高成领导应当了解其意义,承诺导入、亲自参与和大力支持,协调各种资源的分配,起模范作用和激励其他人员。
   建立卓越绩效模式需要“领导主导”——要导入卓越绩效模式,领导对卓越绩效模式的理念需要有深人的理解,应明了真谛并力倡导。领导不仅是一个推行者,还应是一个布道者和宣传者,应充分体现领导的超前意识和新的理念。高层领导统一思想很重要,领导班子没有统一思想,形不成合力,执行力就会出问题,这是许多企业领导人不成功的主要原因之一。
  第二步:评价准则培训
  在做出导入决策后,应安排高、中层领导和骨干人员进行《卓越绩效评价准则》和《卓越绩效评价实施指南》的导入培训,使领导层、基层骨干人员对卓越绩效评价准则的意义、框架内容和评价方法等有一个基本、系统的认识,为随后的自我评价打下良好的基础。
  导入培训的形式可以灵活多样,可邀请外部专家前往组织培训,也可由本自传内部专家培训。有的组织会派出若干或一批人员参加外部权威机构举办的卓越绩效管理培训,但对组织的全体中高层领导实施系统的导入培训还是不可缺少的
   第三步:建立推进组织
   建立推进是组织保障,组织应根据实际建立卓越绩效管理推进委员会或领导小组、常设综合协调机构和强有力的跨职能项目组,综合协调机构常常是质量部门、企业部门、人力资源部门等,跨职能项目组人数规模控制在6-15人为宜,并根据《卓越绩效评价准则》的七个项目考虑相关人员,包括战略、市场、财务及办公室等部门的领导或骨干;配置的人员应是组织内的精兵强将,考虑其经验、能力、专业和协同精神等,从数量和素质两个方面均能满足要求。
   第四步:撰写“组织概述”
   根据申报国家和地方质量奖的需要,卓越绩效管理评价从组织概述开始。美国波多里奇评价准则提出,组织概述是组织的一幅快照,显示组织运作的关键影响和所面临的挑战;撰写组织概述有助于组织关注其关键过程和结果,识别出关键的潜在差距;当从中识别出问题或不足时,就可以直接制定并实施改进计划。
   第五步:策划和制定自我评价计划
   1.确定进行自我评价的合适区域。
    自我评价的开展范围既可以是整个组织和所以过程,也可以是组织的一个部分(如一个部门、一个分厂)或一些过程。组织可以先选择少数几个部门或者1-2个过程及其结果,做自评试点,然后逐步推广。
   2.以卓越绩效管理评价推进项目为主体,选择内部评审员,建立自我评价组。
     内部评审员可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室部门,可选送评审员参加外部机构举办的卓越绩效模式自评师或评审员培训,使评审员加深对标准的理解和掌握评审技巧。
     必要时可聘请外部顾问对自我评价进行参与和指导,外部顾问能更好地与领导层访谈,并以外来眼光看待问题,增进思维的激发。而且,外部顾问阅历较广、学识较深、经验丰富,能培养内部评审人员。
   3.制定自我评价计划,包括评价时间、场所、评价内容和评审员分工安排。
    为提高评价效率,可考虑以访谈、查核对象为主线,兼顾评价内容的系统性,将同类的:过程“和“结果”安排在一起,如将与总经理相关的评审内容集中安排在一个半天。
    如果组织具有相当成熟的管理水平,则可能直接入围现场评审乃至获得质量奖,一举成功。虽然获得对外能提升组织形象,对内能激励员工并强化员工的全面质量意识,但通过导入卓越绩效管理模式而建立自我评价机制、提升组织管理成熟度的潜在价值难以发挥。