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典型案例
深圳市某医院绩效管理咨询
发布日期:2012/12/11

       项目背景

深圳某医院是一家区域中心医院,是一所集医疗、急救、教学、科研、预防、保健、康复为一体的现代化综合性"二级甲等"医院。为贯彻新医改,正确处理国家、医院和人民群众之间的利益关系,做到既要维护公立医院的公益性,又要调动医院和医务人员的积极性,把主要精力投入到增加和改善医疗服务上来。同时,落实区领导在年初提出的“本区医疗卫生机构继续大胆探索,推进医疗体制改革,加大改革力度,做到以绩效考核为机制,以服务为目的,以病人满意为目标,以优化服务为宗旨,结合实际发展自身优势,进一步提升新区的医疗卫生服务水平,真正做到为群众服务”的讲话精神。某医院推行全面绩效管理,激励医务人员的专业和服务水平,提高患者满意度.

       现状分析

作为一家运营多年的区域医院,某医院在历任院长的重视和领导下,基础管理日趋完善,绩效管理方面也一直在探索,但整体效果不尽人意。汇能达通过调研诊断和分析,汇能达认为有以下问题:

(1)在观念和认识方面,仍需进一步加强和统一;

(2)考核指标不具体,量化程度不够,不能有效避免考核过程中人为因素;

(3)科室考核和岗位考核结合不够,造成科室内二级分配“难以服众”;

(4)没有很好的发挥绩效管理的牵引和管理作用,医务人员积极性没有得到更好发挥。

       项目目标

1)建立单位,科室,岗位三级定量或定性的量化关键绩效指标(KPI)体系;

(2)设计适合单位实际的绩效考核程序,方式;

(3)改变以往以经济为导向的分配方式,转变成以工作量和工作质量为导向的分配方式;

(4)实现多劳多得,优劳优得。

       项目实施方案

(1)项目整体设计

采用汇能达开发的“233”绩效管理模型,构建*医院全面绩效管理体系


                              图一

(2)考核内容设计

设计多级对象的考核项、考核周期及考核主体


                             图二

(3)考核指标设计

指标设计时,汇能达采用,定性考核、定量考核相结合原则,按层级、自上而下的思路制定具体的KPI指标


                             图三

(4)在设计某医院整体性及科室绩效指标过程中,汇能达充分运用平衡计分卡的原理,改变以往绩效考核只注重经济指标,忽视业务过程,工作质量,客户关注,人员成长的做法,使指标分布更合理。


                             图四

                


                         

图四

(5)考核方式

综合考虑考核对象职位,考核内容等因素,分别采取不同的考核方式:

     ——关键绩效指标KPI:单位领导,科室负责人采用述职考核,其他人员由医院绩效办公室组织考核;

     ——管理绩效:由考核对象的直接上司负责考核;

     ——周边绩效:由有业务接口的科室负责考核。

(6)考核结果的应用

汇能达设计了物资,精神,发展等方面的考核结果的综合应用,如对科室负责人的考核结果应用:

——考核结果直接与绩效奖金分配挂钩;

——考核结果等级为A 级以上(含S、A 级)的,作为表彰对象,评优评先对象,深造学习对象优先向上级推荐;

——考核结果等级为C 级以下(含C、D 级)的,无评优资格,由院长对科室主要负责人对其进行诫勉谈话;

——连续两次考核为“D”的科室负责人,可建议上级或组织部门对科室负责人调岗处理。

——其他方面的应用。

       项目主要成果

(1)    《院办公室关键绩效指标库》

(2)    《医务科关键绩效指标库》

(3)    《财务科关键绩效指标库》

(4)    《感控办关键绩效指标库》

(5)    《护理部关键绩效指标库》

(6)    《门诊办关键绩效指标库》

(7)    《防保科关键绩效指标库》

(8)    《电脑科关键绩效指标库》

(9)    《健教科关键绩效指标库》

(10) 《经管办关键绩效指标库》

(11) 《科教科关键绩效指标库》

(12) 《社康办关键绩效指标库》

(13) 《信息科关键绩效指标库》

(14) 《医保物价科关键绩效指标库》

(15) 《质控科关键绩效指标库》

(16) 《总务设备科关键绩效指标库》

(17) 《保卫科关键绩效指标库》

(18) 《人事科关键绩效指标库》

(19) 《工会关键绩效指标库》

(20) 《车队关键绩效指标库》

(21) 《管理绩效评价标准》

(22) 《周边绩效评价标准》

(23) 《绩效管理实施办法》

       项目实施效果

 (1)    通过项目实施,增强了医院各级人员的责任性和服务意识,医院整体形象得到提升;

 (2)区公共事业局分管医疗卫生的徐副局长表示:“*医院这种管理上的创新,打破了大锅饭和平均主义,使医疗卫生人员的收入与岗位职责、工作业绩和实际贡献相联系,增强了工资分配的激励功能。同时,提高了医院的服务水平,增强了公众满意度。